Сплетни в коллективе — как себя вести руководителю

Сплетни в коллективе создают напряженную атмосферу и часто является источником искажения информации. Они рождаются в «дисфункциональных треугольниках», которые, при наличии поддерживающей почвы вовлекают других сотрудников и порождают дополнительные «треугольники».

Традиционно «дисфункциональные треугольники» начинают сотрудники, которые обсуждают между собой кого-то без его присутствия. Поэтому отсутствующий сотрудник не может повлиять на содержание общения о нем.

cd646fb2e9f2081132660f1a0cd76b1c_372

Казалось бы, что в этом такого – мы частенько говорим о других без них. Но вопрос, что и как мы говорим. В «дисфункциональных треугольниках» сотрудники оценивают поведение отсутствующего человека. Они говорят о нем такое, что не сказали бы лично ему, если бы он присутствовал. Это основа создания сплетен и напряжения в коллективе. А часто и конфликтов между сотрудниками.

Напряжение создается еще и потому, что после такого разговора каждый из обсуждавших может прийти к тому, кого обсуждали, и передать еще раз искаженную информацию о содержании уже этого разговора.

А если еще и руководитель допускает, что сотрудники приходит к нему и начинают жаловаться на кого-то в его отсутствие, то он тоже вовлекается в большое количество «дисфункциональных треугольников». Чем больше «треугольников», в которые вовлекают человека, тем напряженнее ему становится общаться, так как он оценивает большое количество людей и не хочет, чтобы его оценки передавались. Но они передаются другими сотрудниками и это еще более напрягает обстановку в коллективе.

Что делать, если такая традиция оценок уже есть в коллективе? Как уменьшать сплетни, напряжение, конфликтные ситуации?

1. Побеседовать со своим коллективом и ввести правила прекращения «треугольников». Обсудить общение в коллективе, выделить то, что надо бы делать по-другому. Принять правила, которые запрещали бы образование «дисфункциональных треугольников»:

— необходимо, чтобы все присутствовали при обсуждении вопросов, возникающих в коллективе;

— руководитель должен прекратить беседовать с одним членом коллектива о других членах без их присутствия.

2. Перейти на правильное общение в «треугольниках». Научить отличать «треугольники общения» от «дисфункциональных треугольников».

Например, один сотрудник в напряженных отношениях с другим. Он рассказывает об этом третьему и просит совета, как лучше наладить испорченные отношения. Это – здоровый «треугольник общения». В нем нет оценок поведения другого, нет того, что нельзя было бы ему рассказать.

Другой пример. Один сотрудник подошел к другому и начал жаловаться на третьего, оценивая его поведение. Что нужно делать второму сотруднику, чтобы не быть вовлеченным в «дисфункциональный треугольник»? Нужно оставаться нейтральным, а не реагировать, эмоционально не включаться в обсуждение. Выслушать, но не принимать чью-либо сторону и не давать своих оценок. Всегда помнить, что все, что вы скажете о другом сотруднике, вы сможете сказать и ему лично.

Такие, казалось бы, простые приемы создают корпоративную культуру компании. В крупных зарубежных компаниях правило, запрещающее обсуждать человека в его отсутствии, считается одним из важных. Его выполняют и на совещаниях. Если сотрудник отсутствует на совещании, то без него его вопрос не рассматривают. Так как после обсуждения участники совещания могут передать ему искаженную информацию, которую он проверить уже не сможет.


Мы готовы бесплатно провести для вашей команды диагностическую сессию/тренинг по командообразованию «5 уровней культуры».
Контакты: тел. 8(960)76-444-13, axyst@yandex.ru, https://fb.com/axyst

Оставить ответ