Сплетни в коллективе — как себя вести руководителю

Сплетни в коллективе создают напряженную атмосферу и часто является источником искажения информации. Они рождаются в «дисфункциональных треугольниках», которые, при наличии поддерживающей почвы вовлекают других сотрудников и порождают дополнительные «треугольники».

Традиционно «дисфункциональные треугольники» начинают сотрудники, которые обсуждают между собой кого-то без его присутствия. Поэтому отсутствующий сотрудник не может повлиять на содержание общения о нем.

cd646fb2e9f2081132660f1a0cd76b1c_372

Казалось бы, что в этом такого – мы частенько говорим о других без них. Но вопрос, что и как мы говорим. В «дисфункциональных треугольниках» сотрудники оценивают поведение отсутствующего человека. Они говорят о нем такое, что не сказали бы лично ему, если бы он присутствовал. Это основа создания сплетен и напряжения в коллективе. А часто и конфликтов между сотрудниками.

Напряжение создается еще и потому, что после такого разговора каждый из обсуждавших может прийти к тому, кого обсуждали, и передать еще раз искаженную информацию о содержании уже этого разговора.

А если еще и руководитель допускает, что сотрудники приходит к нему и начинают жаловаться на кого-то в его отсутствие, то он тоже вовлекается в большое количество «дисфункциональных треугольников». Чем больше «треугольников», в которые вовлекают человека, тем напряженнее ему становится общаться, так как он оценивает большое количество людей и не хочет, чтобы его оценки передавались. Но они передаются другими сотрудниками и это еще более напрягает обстановку в коллективе.

Что делать, если такая традиция оценок уже есть в коллективе? Как уменьшать сплетни, напряжение, конфликтные ситуации?

1. Побеседовать со своим коллективом и ввести правила прекращения «треугольников». Обсудить общение в коллективе, выделить то, что надо бы делать по-другому. Принять правила, которые запрещали бы образование «дисфункциональных треугольников»:

— необходимо, чтобы все присутствовали при обсуждении вопросов, возникающих в коллективе;

— руководитель должен прекратить беседовать с одним членом коллектива о других членах без их присутствия.

2. Перейти на правильное общение в «треугольниках». Научить отличать «треугольники общения» от «дисфункциональных треугольников».

Например, один сотрудник в напряженных отношениях с другим. Он рассказывает об этом третьему и просит совета, как лучше наладить испорченные отношения. Это – здоровый «треугольник общения». В нем нет оценок поведения другого, нет того, что нельзя было бы ему рассказать.

Другой пример. Один сотрудник подошел к другому и начал жаловаться на третьего, оценивая его поведение. Что нужно делать второму сотруднику, чтобы не быть вовлеченным в «дисфункциональный треугольник»? Нужно оставаться нейтральным, а не реагировать, эмоционально не включаться в обсуждение. Выслушать, но не принимать чью-либо сторону и не давать своих оценок. Всегда помнить, что все, что вы скажете о другом сотруднике, вы сможете сказать и ему лично.

Такие, казалось бы, простые приемы создают корпоративную культуру компании. В крупных зарубежных компаниях правило, запрещающее обсуждать человека в его отсутствии, считается одним из важных. Его выполняют и на совещаниях. Если сотрудник отсутствует на совещании, то без него его вопрос не рассматривают. Так как после обсуждения участники совещания могут передать ему искаженную информацию, которую он проверить уже не сможет.

Комментарии:

Оставить ответ