Спиральная динамика как навигатор организационного развития

Наверное, сегодня многие уже слышали про концепцию под названием «спиральная динамика». На наш взгляд, это исключительно сильная теория, позволяющая объяснить и предсказать феномены корпоративной культуры, а до определенной степени – даже управлять ими. При этом подробно изложены в основном психологические основания этой концепции, а ее применение к бизнесу описано довольно плохо.

spiralnaya_dinamika_1

Дон Бек, соавтор модели «Спиральной динамики», утверждает что человек это динамическая система, находящаяся в развитии. То к чему мы стремимся в настоящий момент, о чем думаем и мечтаем, на что тратим свое время, сконцентрированы на себе или на интересах общества, все это определяется нашим уровнем развития. Уровень развития определяется ценностями глубоко заложенными в нашем сознании. И если с навыки можно достаточно быстро развивать, то переход с одной ценностной платформы на другую — это глубокий трансформационный процесс, требующий огромных затрат сил, времени и энергии. Именно поэтому, все чаще и чаще мы видим, что в организациях команды строятся и подбираются по ценностям. Лидеры набирают людей часто без опыта работы, но со схожей системой ценностей.

Если же говорить про оргразвитие, то основой развития компании служат изменения корпоративной культуры, которая понимается как набор ценностей и приоритетов, разделяемых большинством сотрудников. Именно эти ценности определяют, как мыслит сотрудник, какой выбор он совершает в той или иной ситуации, какое решение принимает и чем объясняет это решение. Поэтому ниже, очерчивая каждую культуру, мы будем перечислять ведущие ценности этой культуры, а в качестве неформальной характеристики возьмем типичный для каждой культуры ответ на вопрос: «Почему надо действовать именно так

Модель спиральной динамики представляет собой цветную спираль, где каждый цвет представляет разную ценность. Различают восемь таких мемов-ценностей.

1. Культура выживания. Бежевый. Инстинктивный. Поведение, необходимое для выживания.

2. Культура принадлежности. «Потому что у нас так принято». Пурпурный. Волшебный/спиритуалистический. Использование ритуалов для выявления причин и следствий (см. Культ Карго).

Многие компании начинали свою историю с небольшой команды, где отношения были очень близкими, неформальными и напоминали семейные (а порой непосредственно вырастали из них). Поэтому отправной точкой эволюции корпоративной культуры чаще всего служит культура принадлежности, для которой характерны семейные ценности. Для человека из этой культуры очень важно чувствовать себя частью команды. Он готов серьезно поступаться своими интересами ради интересов коллектива. Работа здесь неотделима от личной жизни, и многие люди воспринимают рабочий коллектив как вторую семью.

Кризис роста не является чем-то уникальным, присущим именно и только культуре принадлежности: путь от одной корпоративной культуры к другой всегда пролегает через кризис.

Каждая культура эффективна на определенном этапе жизни компании. Однако со временем именно те особенности, которые делали культуру эффективной, становятся тормозом для развития.

Ключевой причиной кризиса культуры принадлежности являются ее безликость (в ее рамках людям трудно проявить собственное «я») и система управления, которая полностью замкнута на «отце семейства» и перестает работать в подросшей компании. Поэтому развитие коллектива приводит к появлению новой культуры, которая держится на культе сильных индивидуальностей, борющихся за власть, – и это культура силы.

3. Культура силы. «Потому что я так сказал». Красный. Импульсивный/эгоцентрический. Использование хитрости и желание делать то, что хочется. Сильный властвует, слабый служит.

Культура силы характеризуется избытком (и даже порой переизбытком) ничем не ограниченного персонального лидерства. Лидеры, вышедшие на передний край во время кризиса культуры принадлежности, жестко конкурируют между собой, зачастую пренебрегая правилами и приличиями. Каждый из них стремится выстроить автономию и тем самым отгородиться от других, создав собственную зону влияния. В компании возникает культ силы, нарастают конкурентность и агрессивность. Хорошим историческим примером этой культуры служит эпоха феодальной раздробленности в Европе.

Исследования показывают, что в России культура силы преобладает – как в своей негативной «волюнтаристской» разновидности, так и в позитивной, когда это культура подвига. Она особенно часто встречается в традиционных индустриях (производство, разнообразные розничные сети, банки и многие другие) и в регионах; для «новых отраслей» – IT, телекоммуникаций, рекламы и других – такая культура менее характерна. Преобладание культуры силы хорошо согласуется с особенностями российского менталитета, которые описал Александр Прохоров в книге «Русская модель управления», где он на большом историческом материале показывает принципиально мобилизационный характер российского управления: мы можем выиграть войну и запустить ракету в космос, то есть за счет напряжения всех сил, подвига, яркого лидерства обеспечить уникальный разовый прорыв, – но не можем построить регулярную машину управления.

Культура силы способна жить сравнительно долго, но при естественном развитии событий приходит к своему кризису. Источником этого кризиса служит беспрестанная война удельных княжеств между собой – борьба без правил, которая начинает съедать энергию компании, ослабляя ее перед внешними конкурентами. Нарастающая неконструктивность лидеров и усталость от непрерывных боевых действий вызывает у людей (и прежде всего у самих лидеров) желание договориться и начать играть по единым правилам. На смену силе приходит культура правил.

4. Культура правил. «Потому что таковы правила». Синий. Целеустремленный/авторитарный. Желание упорядочить существование и обеспечить соблюдение принципов, основанных на том, что «правильно».

Проводя исторические параллели, возникновение культуры правил можно сравнить с построением единого государства на месте множества удельных княжеств, увязших в дрязгах и междоусобицах. Этот процесс немыслим без большого количества формально закрепленных договоренностей, поэтому культура правил связана с бюрократией в ее хороших проявлениях.

Человек из культуры правил убежден в том, что на правилах держится мир, а потому их нарушение недопустимо даже ради самого лучшего достижения. Атмосфера в компании вновь становится обезличенной, рациональной, ключевыми ценностями выступают надежность, стабильность, дисциплина. Бизнес-процессы в компании четко регламентированы (собственно, и сама озабоченность бизнес-процессами появляется вместе с этой культурой), главным инструментом управления служат регламенты и процедуры, обязательные для всех. Характерное для этой культуры обоснование того или иного решения звучит так: «Потому что таковы наши правила».

С переходом компании к культуре правил возникают два новых и важных явления.

Первое: лидер утрачивает неограниченную власть. Теперь он, как и все прочие, подчиняется правилам. Это знаменует собой переход от абсолютного лидерства к менеджменту.

Второе тесно связано с первым: наступает эпоха регулярного менеджмента. Если две предыдущие культуры (культура принадлежности и культура силы) подразумевали ручное управление, то теперь компания впервые в своей истории может управляться без прямого вмешательства лидера, с помощью регламентов и процедур.

Важность культуры правил для становления эффективного бизнеса невозможно переоценить. Если перед нами постоянный (не разовый) бизнес, эффективность и долгосрочная устойчивость немыслимы для него без построения культуры правил. Пока культуры правил нет, перед нами либо основанная на традициях очень инертная и потому уязвимая компания (пребывающая в культуре принадлежности), либо динамичный, но слившийся воедино с лидером бизнес, который рассыпается сразу, как только лидер по какой-либо причине исчезает (культура силы). В современном мире подавляющее число организаций, относящихся к культуре силы или к культуре принадлежности, не имеют сколь-либо долгосрочного будущего, хотя могут быть успешными на коротком отрезке времени. При этом именно культура правил оказывается для многих российских компаний планкой, которую не получается «взять». Мы все занем множество компаний, которые живут в культуре силы, ощущают кризис, пытаются построить регулярный менеджмент, но не могут привить уважение к правилам – и раз за разом откатываются к ручному управлению, давлению и приказам. При этом неуважение к правилам и побуждение вернуться к мобилизации и подвигу исходят обычно от первых лиц компании, — которые, собственно, и являются лидерами культуры силы.

Как бы ни была ценна культура правил, в ней тоже есть существенные изъяны. Ее кризис связан с недостаточной ориентацией на результат. Постепенно накапливается ощущение, что пока компания вязнет в бумагах и бюрократии, более гибкие, динамичные, активные, агрессивные конкуренты снимают сливки с рынка. Это ощущение стимулирует формирование культуры успеха.

5. Культура успеха. «Потому что это дает результат». Оранжевый. Стратегический/ориентированный на достижение. Получить преимущество, изучив все возможности и стремиться к успеху. Улучшать подходы и техники для получения больших результатов.

Культура успеха не отменяет правила напрочь, но помещает их в «ядро» и дополняет ценностью результата. Сотрудники, работающие в этой культуре, знают, что главное – это выдающийся успех. Поэтому они стремятся достичь наилучшего возможного результата, ставят рекорды и пытаются превзойти себя, коллег и звезд отрасли. Культура успеха отличается высокой соревновательностью, конкуренцией – но эта конкуренция имеет совершенно иную природу по сравнению с культурой силы: там шла война без правил, здесь – спортивное соревнование, олимпиада.

Соответственно, и система управления здесь нацелена на достижения: ключевым ее элементом является амбициозное целеполагание. На вопрос о причинах того или иного решения носители культуры успеха отвечают: «Это помогает нам достичь цели» или «Это дает результат».

Сегодня для большинства коммерческих организаций культура успеха является самой эффективной. Она совмещает в себе уважение к правилам, что позволяет управлять системно, минимизируя ручное управление; она подразумевает нормальное взаимодействие без ухода в неконструктивный конфликт; она ориентирована именно на деловой успех, поскольку ее внутренние ценности отвечают ценностям бизнеса: занять наибольшую долю рынка, победить, нарастить капитализацию до максимума, реализовать самую амбициозную стратегию, не нарушая при этом законы, – другими словами, взять золотую олимпийскую медаль; наконец, ведущим мотивом этой культуры на уровне конкретного сотрудника является идея личного успеха, в том числе высокого заработка, что очень полезно для бизнеса.

Тем не менее и у культуры успеха есть свое узкое место: погоня за быстрым результатом приводит к тому, что «ремонт» процессов всегда переносится на неопределенное «потом», долгосрочные проблемы игнорируются – и в итоге сегодняшний успех может подорвать успех завтрашний.

Еще одна причина кризиса этой культуры тесно связана с человеческим фактором: в постоянной гонке за достижениями люди могут эмоционально выгорать. Чрезмерная концентрация на рекордах приводит в конце концов к фрустрации при любом исходе: если ты достиг выдающейся цели, ты чувствуешь опустошенность; если не достиг и понимаешь, что уже не сумеешь, – испытываешь разочарование. Кроме того, этой культуре присущ недостаток теплоты в человеческих отношениях, а ее индивидуалистический характер затрудняет командную работу. Люди устают от олимпиады, у них появляется желание остановиться и без спешки оглядеться вокруг. Зарождается культура согласия.

6. Культура согласия: «Потому что мы об этом договорились». Зеленый. Уравнительный/ориентированный на общество. Желание добиться равных прав для всех и развить заботливое общество.

Ключевыми ценностями культуры согласия являются диалог и совместный поиск наилучших решений. Носители этой культуры знают, что все люди разные, но не просто мирятся с этим, а видят в различиях самый ценный ресурс. Они понимают, насколько важно иметь разные подходы к решению задачи, разные точки зрения, уникальные идеи – неважно, будет ли результат немедленным или может проявиться лишь долгое время спустя. Задача, которую они ставят перед собой, не сводится к победе в «олимпиаде» – они стремятся заложить основу для долгосрочного развития компании. Ради этого они готовы пожертвовать сиюминутным успехом, быстрым результатом.

Культура согласия – это культура мозговых штурмов, дискуссий, творчества и коллегиальных решений. Она позволяет выстроить надежные каналы коммуникации между различными уровнями, предприятиями и функциями компании. Образ этой культуры – совет мудрых и глубоко уважающих друг друга людей. Решения опираются на консенсус: «Потому что мы об этом договорились». Основным инструментом управления в этой культуре является фасилитация – бережное подталкивание других к конструктивному обсуждению проблемы.

Прекрасной иллюстрацией культуры согласия может служить Братство Кольца, описанное Толкиеном: очень различные существа объединяются и отправляются в длительный поход ради общей цели, опираясь на возможности и сильные стороны друг друга, с пониманием относясь к слабостям, договариваясь и используя различия на общее благо.

Культура согласия – это снова командная культура, однако команда здесь понимается совсем иначе, чем в культуре принадлежности. Важная черта командности в культуре принадлежности – конформизм: я отказываюсь от своего мнения ради единства команды. В культуре же согласия ценится индивидуальная личная точка зрения и поощряется конструктивный спор и дискуссия.

СЕТЕВОЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Переход к культуре согласия порождает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные сетевые модели управления. Это экспериментальное поле, где можно наблюдать матричные оргструктуры, обилие проектов, отсутствие иерархии и жестко закрепленных ролей, где команды гибко собираются под задачу, а лидера может не быть вовсе. Это царство управляемого хаоса, где упор делается на осознанность и компетентность людей, которые готовы объединяться и договариваться друг с другом ради интереса дела. Культура согласия нужна тогда, когда стабильную иерархическую организацию начинает заменять союз временных команд, собранных под задачу. Смотрите статью про Business Agility — это культура, которая позволяет организации успешно адаптироваться к изменчивому миру.

7. Культура синтеза, или «бирюза». «Потому что за этим будущее». Желтый: интегративный. Наблюдение за миром как за объединенными системами и акцент на гибкость. Изменения — это нормально. Бирюзовый: целостный. Объединение разума и духа для того, чтобы ощутить жизнь во всей ее полноте и обеспечить существование со смыслом. Мир представляет собой хрупкую субстанцию, которая может повредиться в человеческих руках.

По мере эволюционного развития компании размах маятника становится все короче: индивидуалистичность выражена в культуре успеха слабее, чем в культуре силы (ведь успех все же опирается на общие для всех правила), а командность в культуре согласия существенно ниже, чем в культуре принадлежности (в культуре принадлежности люди отказываются от своего «я», тогда как в культуре согласия умеют находить консенсус, не поступаясь собой). Поэтому неудивительно, что высшая из обнаруженных на сегодняшний день культур оказывается в центре шкалы и интегрирует все предыдущие состояния. Маятник приходит в точку равновесия. Вот почему эта культура называется культурой синтеза.

Каждая из культур имеет ее важнейшую позитивную характеристику (подвиг, порядок, драйв, сотрудничество, творчество), а негативные кризисные проявления (волюнтаризм, сгорание).

Культура синтеза вбирает в себя все лучшее, что есть в предыдущих культурах. Переход к ней добавляет в культурный код организации две важнейшие ценности:

  • Во-первых, ценность самоуправления. В культуре синтеза впервые происходит полный отказ от иерархии (в том числе исчезают постоянные лидеры команд) – сотрудники напрямую договариваются между собой во временных командах, при этом каждый может в какой-то момент взять на себя один из аспектов лидерства.
  • Во-вторых, культивируется ценность творчества, инноваций, в том числе инноваций, носящих революционный характер.

Организация в культуре синтеза – это по сути добровольный союз эмоционально зрелых очень творческих людей, которые способны самоорганизоваться и невероятно быстро придумать и внедрить принципиально новые идеи. При этом уровень зрелости в культуре синтеза таков, что сотрудники могут даже сами назначать себе зарплату – и доверяют друг другу в таких вопросах.

До определенной степени идеология культуры синтеза является принципиально новым идеалом управления. Сегодня идеи синтеза известны под брендом «бирюзовая организация», и понять всю революционность этой идеологии вам, возможно, поможет небольшая заметка Марка Розина «Бирюзовая проповедь» . Самое удивительное здесь то, что такие организации действительно существуют: в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» можно прочесть о совершенно реальных живых компаниях, которые соответствуют этому новому идеалу. Известно и несколько российских компаний, культура которых несет в себе выраженные бирюзовые черты.

8. Коралловый: не определен. Мы еще не там и ничего не знаем об этом уровне.

1sd

Согласно спиральной динамике, по мере того, как человек растет и развивается, его мемы-ценности растут вместе с ним и можно наблюдать переход от эгоизма к желанию помочь обществу.

Чем выше уровень развития человека, тем он более эмпатичный. Он начинает больше понимать в управлении и лидерстве, умеет мотивировать других людей и взаимодействовать с ними, справляется с конфликтами.

Будьте готовы к тому, что в некоторых жизненных ситуациях вы будете скользить по спирали вниз. Если вы достигли оранжевого уровня, это большой успех, потому что вы наконец перестали видеть в людях конкурентов и начали с ними сотрудничать ради общего блага.

По наблюдениям экспертов, один шаг – прохождение одного витка спирали – занимает у большой компании около 5 лет.

Предлагаем вам пройти диагностический тренинг «Командное преимущество», чтобы определить, на каком уровне модели спиральной динамики находитесь вы и ваша команда.

Другие модели развития человека и организаций:


Мы готовы провести для вас диагностическую сессию/тренинг «Командное превосходство».
Контакты: тел. 8(960)76-444-13, axyst@yandex.ru, https://fb.com/axyst

Оставить ответ