Олег Торсунов — Как руководителю вывести коллектив из кризиса. Часть 4

Иногда руководителю нужно знать, где взять силы и куда вести свой коллектив, точно определить, кто твой соратник, а кто – нет. О тонкостях обретения власти и управления коллективом рассказывает независимый эксперт рынка Олег Геннадьевич Торсунов, кандидат медицинских наук, старший преподаватель кафедры «Теория и методика оздоровительных технологий и физической культуры Востока» Уральского государственного университета физической культуры.

О построении отношений в коллективе

Если вы все же всех уволили,
или Методы оценки людей при приеме на работу

Вообще-то их нет, точнее, все они не работают. На нас влияют наши прошлые ошибки, которые обманут на 100%. Конечно, можно дать задание HR набирать только хороших и талантливых людей. И зачастую на собеседовании все такие и есть. Но правда в том, что никто никогда не вызнает заранее, кого же нанял. Сначала думаешь, что нашел классного специалиста, а потом он почему-то становиться «как обычно». Влюбляешься в него, как в сотрудника, а потом разочаровываешься. И так каждый раз…

И все потому, что мы слишком радужными глазами смотрим на этот мир. Народ оставляет желать лучшего, вот в чем правда. Поэтому по-настоящему принимать сотрудника нужно после того, как его узнаешь. Нужно ставить ему испытательный срок и быть строгим на выходе. Если чувствуете, что к заданному сроку сотрудник не дотягивает, увольняйте его немедленно. Задача руководителя — определить вектор, по которому пошло его развитие. Если вниз — убираем, если вверх — тянем до последнего.

Правильное мотивирование сотрудника

Сотрудники и руководитель — это одна семья, где есть старшие и младшие, традиции и законы взаимоотношений. Если не понимать сотрудников как соратников и не стремиться к этому, все развалится. Если вы приходите на работу, только чтобы сделать дела и разойтись, если нет традиции собираться вместе на праздники, нет идеологических бесед и обсуждений, люди не советуются с вами по-человечески о том, как им жить — у вас нет авторитета в их глазах и нет семьи. Только у семьи бывают традиции и культура жизни. Только в ней люди живут чем-то, помимо работы. И если новый человек не хочет это принять, так как нужны только заработанные деньги, значит, надо его выгнать. Сохраняйте тех, кто хочет жить в семье, а остальных потихоньку выводите из коллектива.

Если у коллектива нет семьи, у него нет жизни. Семья живет самоуправлением, руководитель — только дирижер, у которого все происходит само собой. Без этого ему продеться бегать, орать, потеть и мучиться. Постой тест: семьи нет, если в коллективе есть сплетник, а руководитель его не знает — в то время как ему должно было бы сказать о нем сразу пять человек. Глубокие отношения с людьми возникают, когда у людей есть совместная деятельность вне работы. Поэтому нужно собирать людей на праздники, дарить подарки на дни рождения, благословлять на свадьбы и хоть чуть-чуть говорить им о том, как правильно жить.

Всего 15 минут духовной информации по утрам, пусть даже в записи, и коллектив умиротворяется и спокойно работает весь день. И хороший способ определить духовных лидеров коллектива.

Новый сотрудник приходит в семью, принимая все ее правила и законы. Он выбирается с испытательным сроком по вере в идею предприятия и способностью к самосовершенствованию. Первое испытание — на квалификацию, вторым определяется его способность поверить в идею коллектива, и последним — насколько он может работать над собой. Это три вещи, на которые нужно проверить нового сотрудника. Если он просто хороший работник, без веры в предприятие и мотивацией к росту, пусть работает. Но не надо допускать его к управлению. У него может быть даже большая зарплата, но руководство ему доверять нельзя. Управлять могут только те, кто близок руководителю нравственно и духовно. То есть, честный и религиозный, верящий и в Бога, и в ваши цели. Только человек, в сознании которого есть вера, устойчив идеологически.

Людей возвышают исходя не из их квалификации, а по преданности и духовной силе. Квалифицированных мотивируют деньгами, но не карьерным ростом и приближением к себе. Поднимать к себе нужно только верных. Их мотивация – любовь и опека руководителя и создание семьи. Им важно чувствовать заботу о себе, а не деньги.

Оптимальное количество сотрудников

Если людей мало, у руководителя нет сил действовать. Это означает, что вы не хотите их воспитывать и боитесь. Есть руководители-«администраторы», гиперчувствительные к недостаткам людей. Они крайне пессимистично относятся к возможности их развития и «рубят» их, если чувствуют, что те чуть-чуть не справляются. Один не справился — увольнение, второй — увольнение. В результате в коллективе остается мало людей. Если компании не хватает сотрудников, значит, руководитель не способен их развивать, он может только командовать. В этом случае нужно брать специалиста по развитию кадров, идеолога. Тогда численность сотрудников восстановится.

Обратная ситуация, когда руководит «идеолог» — человек, который во всех верит. Тогда в компании работает много людей: ведь он готов брать всех и всех развивать. Его сотрудники, правда, не справляются со своими обязанностями и рвут дисциплину, но пугаться этого не надо. Нужно брать второго руководителя — «администратора». Тот быстро расставит их по своим местам. Так идеологу страшно нужен администратор, и наоборот.

Только гибрид «два в одном» создавать не надо. Конечно, есть руководители, которые обладают способностями и того, и другого. Но нельзя одновременно сражаться и в танке, и рукопашную. Идеологи не наказывают, они объясняют и «тащат» людей, в то время как администратор руководит системой наказаний и команд. Это предполагает и разницу в мышлении руководителей. Нельзя вдохновить человека на работу: «Вась, ты хороший, давай, старайся, работай — мы поможем, мы в тебя верим!» — а на следующий день уволить и перейти к следующему… Двойственность позиции руководителя вызывает надлом в сердцах людей. Если начальник одновременно и гладит, и бьет, у человека возникает дисбаланс в психике: он не понимает, что тот от него хочет. Поэтому на то и на другое действие в коллективе должен быть свой руководитель. Сотруднику комфортнее, зная, кто его бьет, а кто гладит. Так коллектив достигает баланса.

«Все под контролем», или количество управляющих

Если в коллективе слишком много людей, в нем нет порядка, царят многовластие и хаос. Это признак того, что сотрудников слишком много, надо проводить сокращение, сохранив ядро. Правильное управление называется: «Все под контролем». Поэтому, даже если компания в стадии роста, лучше остановить его для создания правильного, управляемого коллектива. Это достигается двусторонним регулированием: должностными инструкциями, планерками, нормами, — и идеологией, при которой коллектив отказывается от неправильной болтовни, лживых настроений и тому подобного. Такие вещи разрушают коллектив даже больше.

Поэтому лучше заранее остановиться, сократить людей, наладить систему управления и только потом наращивать кадры. Количество сотрудников определяется не потребностью в них, а тем, сколько у вас верных людей, которые могут помочь в управлении. Не тех, кто просто заставляет их работать, а соратников, которые с вами как одно целое, которым вы можете полностью доверять. Такие отношения строятся только на духовной, идеологической основе.

И если доверия нет, управляющий станет вашим врагом. Это неизбежно, потому что в управленческом звене всегда есть только два вида людей: друзья и враги. Там, где есть власть, никогда не бывает середины.

Рост предприятия

Рост предприятия происходит параллельно с ростом вашего благочестия и числа помощников. Если руководитель занимается духовной практикой и работает над собой, философски и духовно образовываясь, у него появляется способность воспитывать людей вокруг себя. Их воспитание укрепит ядро товарищей, тогда появляется реальная возможность управлять коллективом. Шесть соратников достаточно, чтобы управлять компанией в 150 человек. 10 верных потянут и 300 обычных сотрудников. Если только два человека рядом с вами, возьмите 50 человек, справитесь. А если вы один и больше никого — то 6-7 человек.

Лидеру нужны помощники: один в поле не воин. Он реально руководит коллективом, только если кто-то доносит его мнение. Ты сказал — они повторили, тогда у него есть сила. Если руководитель говорит напрямую, его напрямую и «подожмут». Того, кто-то повторил, тоже могут потеснить, но сказал-то руководитель… Самое главное, что при таком раскладе никто не портит свои нервы — ни лидер, ни тот, кто передает его указания. Промежуточное звено сдерживает эмоции людей, оно обязательно должно быть. С его появлением в компании и начинается нормальная, настоящая работа.

Типы общения в коллективе

Все вопросы, в том числе спорные, решайте с близким кругом. Остальным — только доносить информацию, просто ставить перед фактом.
Производственные собрания — второй тип общения в коллективе. С его помощью решаются текущие вопросы и донесение линии руководства.
Третий вариант — общение всем коллективом. Оно осуществляется с помощью вдохновения и благодарности поощрением, мотивированием, объяснением своего видения, поздравлением, соболезнованием и так далее. Сам коллектив лидеру нужно только вдохновлять и любить, но не допускать обсуждения с ним ваших решений, установленных правил или спорных вопросов. Обычные сотрудники ничего не должны решать.

О зарплате сотрудников

Чем более вы повышаете зарплаты, тем меньше шанс справиться с кризисом. Зарплату всегда надо отдать, ее уже не понизишь. Привыкнув к большому окладу, жить на меньший сотрудники уже не смогут. Они полностью подстраивают свою жизнь под нее. Снижение оплаты душит, хватает за горло. Поэтому слишком повышать зарплаты не надо, и лишнего сотрудникам не давайте. Если же есть на это деньги, лучше выдайте им однократную премию — всем сразу. Главное, что при этом их жизненные потребности не повышаются, они не привязываются к повышенному качеству жизни. В среднем, человеку нужно два года проработать, чтобы успокоиться и привыкнуть к зарплате, которая есть. Но все это время он, конечно, будет канючить.

Часто приходится слышать от сотрудников: «Дайте нам больше денег, и мы будем лучше работать». Это их бред… И ради людей с низкой квалификацией, желающих получать большие деньги, зарплату повышать не надо, так же как и брать их на работу. Если человек не понимает, сколько реально стоит его труд, значит, он должен искать работу до тех пор, пока не поймет.

Хорошие сотрудники привыкают к той зарплате, которая есть, если в коллективе теплые взаимоотношения и любовь. Обычным людям нужна защита во многих вопросах: чтобы было где подлечиться, получить житейский совет и помощь. Но если же коллектив покидают и хорошие люди, значит, он сформирован неправильно. Когда нет ни зарплаты, ни заботы, и они будут уходить.

О зарплате руководителя

Если вы будете много себе брать, люди это почувствуют. Они поймут, что себе вы даете больше, чем им, и коллектив развалится из-за зависти. Нужно уметь себя ограничивать. Брать нужно столько, сколько позволяют сотрудники. Это тонкий вопрос: руководители, как правило, скрывают свои возможности, свои деньги. Но люди все равно их чувствуют. И если говорить им о нравственности и идее, но при этом обирать, забирая себе слишком много, они почувствуют ложь: сердце человеку все подскажет — и им, и вам. Если чувствуете, что взяли себе больше, чем можно, значит, так и есть. И люди об этом узнают. Каждый руководитель понимает, где и в чем он обманывает, и остальные — тоже. Из-за этого в коллективе появляются завить и сплетни. И потушить завить в сердце подчиненного невозможно, она горит в нем синим пламенем.

Оставшиеся деньги лучше вкладывать в развитие, а не брать себе. Это улучшит и их положение, и ваше. Развитие бизнеса никому не делает плохо. Ведь пущенные в него деньги уже никто не считает своими, они общие.

Как способствовать раскрытию способностей сотрудников и их росту

Есть два способа. Первый — появление трудностей. Экзаменуйте своих помощников, создавая трудные ситуации и давая расширенные задания, и смотрите, как они справляются. Если хорошо, значит, люди задействованы правильно. Если где-то притормаживают, то не в их природе так работать. Если деятельность не по ним, они об этом скажут, поэтому второй способ определить его наклонности — это беседа. Так, природа человека определяется сначала работой и расширением трудностей в этой деятельности, беседой и получением обратной связи об удовлетворенности человека.

В основном люди задействованы там, где могут зарабатывать. Но по своей природе начинают работать, только когда в голове и в сердце все встало на место. В основе своей люди, особенно молодежь, вообще не чувствуют свою природу. К ним нужно проявить особо гибкую политику и давать им возможность «щупать» разные виды деятельности. Не идет у сотрудника работа в одном месте, дайте другое. Фраза: «Делай больше, и все получится» — не работает. Если человек хороший, не выгоняйте сразу, дайте ему найти себя.

Социальная организация труда

Она обязательна для того, чтобы сотрудники не уходили. Человек защищен не только зарплатой, но и любовью. Нужно учиться давать людям защиту, делать так, чтобы они ее чувствовали. Например, если человек заболел, руководителю нужно найти для него время и, если нужно, найти врача. Коллективу необходим и тот, кто организует мероприятия, общается с ними, решает вопросы. Только на эту должность нужно брать очень душевного человека, который любит с ними возиться. Также люди должны собираться на праздники, куда-то выезжать. Выделяйте деньги на то, чтобы съездить куда-то с коллективом.

Это требует немного денег, зато приносит много пользы. В таких поездках — дружеская, а не рабочая обстановка, и личностные вопросы решаются сами собой. Руководитель, оставаясь старшим, может говорить с людьми как отец, а не как начальник. Из отеческого коллектива человек уйти не сможет, побоявшись потерять такие отношения. «Здесь хорошие люди, которые помогли мне найти врача, устроить ребенка в институт, и вообще, здесь ко мне тепло относятся», — вот что держит людей, а не зарплата. Ее можно повышать, повышать, повышать — они деньги возьмут, уйдут, да еще и обругают. Лучше заботьтесь о своих сотрудниках, любите, уважайте — и они будут благодарны вам.

Комментарии:

Оставить ответ