• Ретроспектива проекта или зачем командам оглядываться назад, чтобы двигаться вперед

    Используете ли вы ретроспективы в своей командной работе? Подводите ли итоги завершенных проектов так, чтобы извлекать из этого уроки, чтобы учиться на своих удачах и ошибках?

    Ретроспектива — это командная сессия на которой разбирается ход и результаты завершенного проекта под руководством специально обученного человека — фасилитатора.

    retro01

    [Читать далее…]

  • Пример неэффективного и эффективного проведения совещания от Смешариков

    Разбор управленческих кейсов на примере мультика Смешарики.

    Предлагаем Вам посмотреть мультик на тему неэффективного (первые 1,5 минуты) и эффективного проведения совещания (вторая половина мультика) . Мультик называется «Кардебалет» от несравненных Смешариков. Все дело в записной книжечке!

    А как проходят ваши совещания — так же эффективно и результативно? Команда заряжается на работу, чувствуется подъем, настрой на победу?

    Очень важен состав участников, предварительная повестка встречи, реалтайм протокол (см. статью на эту тему) совещания с фиксацией — кто, что, как, когда и зачем будет делать.

    Ознакомьтесь так же с нашим Тренингом — Совещания как инструмент управления изменениями.

  • Вот это поворот — или зачем я пошел учиться на бизнес-тренера?

    Последние 4 года я погрузился в себя, ищу точку опоры для очередного прыжка или шага. Так получилось, что к текущему моменту я закрыл почти все свои проекты, остался только бизнес с братом и волонтерский проект «Клуб Благость». Совсем недавно понял, что одна из ключевых моих компетенций, помимо базовой — системного подхода, учиться и развиваться, и пробую за это зацепиться.

    И вот в октябре 2018 прошел учиться на бизнес-тренера к Марку Кукушкину (ОТУМКА Открытый Тренерский Университет Марка Кукушкина). Попал на второй модуль обучения (из четырех), тема групповая динамика. Школу Марка выбрал потому что он признанный эксперт в сфере T&D, за ним помимо ОТУМКИ, Тренинг Бутика, фестиваля ПИР — еще масса проектов.2

    [Читать далее…]

  • Как строить отношения со старшими на работе?

    Единственный способ общаться со старшими и отстаивать свои права на работе — это уважать их.

    Каждый из нас занят трудом и вкладывает в него свои силы. Однако часто бывает так, что не все могут похвастаться тем, что на работе всё хорошо. Часто ситуация складывается наоборот: начальник дает больше поручений, объемы работы возрастают, появляется хроническая усталость, как следствие недовольство выполненной работой, прессинг со стороны начальства. При этом появляется стойкое ощущение, что ваши заслуги оценивают необъективно. Так или иначе мало кто может сказать, что у него на работе всё гладко.

    1435654127_petr-1

    [Читать далее…]

  • Стиль менеджмента — Харизматичный гуру (P0EI)

    Эффективный лидер создает новые направления (E), мотивирует команду и коллег (I), создает результат (Р) с помощью созданной им системы (А). Харизматичный гуру (P-EI) добивается результатов с помощью собственной харизмы. В противоположность Демагогу, Гуру может создавать результат. Он также способен понимать ситуацию в комплексе, видеть и настоящее, и будущее. Он объединяет людей, готов обучать и развивать персонал. Его больше заботит новое поколение, чем следующие выборы.

    bitlz_londonskij_simfonicheskij_orkestr_hor_guru_maharishi_moola_mantra_mantra_prosvetlenija_mula_mantra_hari_om_tat_sat

    [Читать далее…]

  • Стиль менеджмента — Администратор pAei

    Достаточно ли производить результаты? Нет. Что происходит, если менеджер — превосходный производитель, знающий и целеустремленный? Он так хорош, что мы вознаграждаем его повышением по службе. Теперь он не просто производитель — ему приходится работать с пятью или шестью другими людьми. Он должен координировать, делегировать полномочия, контролировать и осуществлять надзор. Вместо того чтобы выполнять работу самому, производителю надо заставить работать систему, которая выполняет P-функции. Это задача потруднее, и для ее решения требуется иная функция — администрирование, или A.

    4146305-bureaucrat

    [Читать далее…]

  • Стиль менеджмента — Генератор идей/Предприниматель paEi

    Видеть сквозь туман
    Можно ли ограничиться производством и администрированием? Нет. Помимо этих задач организация должна уметь планировать и определять курс с учетом изменений. Это задача предпринимателя, или E-функция.
    Цель предпринимательства — анализировать изменения окружающей обстановки, значимые для организации. В то время как A-функция предполагает систематизацию и реализацию планов, которые уже приняты, дело E-менеджера — разрабатывать план действий.

    paei-model

    [Читать далее…]

  • Стиль менеджмента — Интегратор paeI

    Интегратор paeI
    Интеграция бывает пассивной и активной и имеет три направления — вверх, по горизонтали и вниз. Пассивный интегратор включен в группу. Активный интегратор сплачивает группу людей, не будучи ее членом.
    Поскольку менеджмент предполагает активную интеграцию, далее речь пойдет только о ней. Восходящая интеграция, или интеграция, направленная вверх, — это способность объединять людей, имеющих более высокий статус, полномочия, должности и т. д.

    d0b0d0b4d0b8d0b7d0b5d181-d0b8d0bdd182d0b5d0b3d180d0b0d186d0b8d18f-d0b2d18bd0b6d0b8d182d18c-d0b8-d181d182d0b0d182d18c-d181d0b8d0bbd18c

    [Читать далее…]

  • Стили неправильного менеджмента «Бюрократ -A—»

    Что происходит, если руководитель ориентирован исключительно на A, а P, E и I остаются на нуле? Что волнует -A— ? Если Героя-одиночку интересует что, -A— волнует как. Такой тип Адизес называет Бюрократом: «Неважно, что мы делаем; важно, как мы это делаем». Бюрократ обычно продвигается по службе за счет того, что соблюдает правила, часто не зная меры. Бюрократ — самый узнаваемый из четырех типов руководителей, представляющих неправильный менеджмент. И конечно, его проще всего высмеять.

    4146305-bureaucrat

    [Читать далее…]

  • Стили неправильного менеджмента «Поджигатель —E-»

    Что произойдет, если менеджер блистает лишь в роли предпринимателя, а прочие функции остаются без внимания? Такой руководитель бросит все силы организации на инновации, какая бы цель ни маячила на горизонте. Этот тип менеджера знаком мне лучше других, поскольку обычно я имею дело с генеральными директорами и создателями компаний, для которых характерны развитые навыки предпринимательства. Такого руководителя Адизес называет Поджигателем.

    3031

    [Читать далее…]